La gente me pregunta muy seguido cuál es el reto más grande que se tiene cuando se maneja una oficina, diversos países o incluso una región.

Esta pregunta no es trivial, ya que el Management tiene muchísimos retos, y el éxito no lo dará el ser muy bueno manejando un área específica, sino el balance de muchas habilidades que en su conjunto traen como consecuencia el éxito.

Sine embargo, si he de nombrar un solo skill que se debe tener para que una organización tenga una plataforma sólida para el sano crecimiento, entonces tengo que decir que compensación es el factor determinante para el éxito.

No quiero minimizar las demás, solo que, si el grupo de personas en cuestión se siente mal compensando, incluso “indignado” por su compensación… todo lo demás por ende se encontrará fuera de lugar.

EL problema se encuentra en que la compensación está atada a una de las cosas más importantes para un empleado, a saber, su seguridad económica. Yo no conozco a nadie que haya negado alguna vez recibir un aumento salarial o un bono como premio por buen performance (y por nadie incluyo CEO’s, COO’s , etc…); es decir todos queremos ganar bien, y cuando ganamos bien queremos ganar aún mejor.

Lo que se debe entender es que la filosofía de compensación de una empresa está completamente atada a su capacidad económica para premiar a los empleados; en otras palabras, las compañías pagan (por lo menos aquellas que consideran a sus empleados el activo más importante), lo que está en su alcance pagar y no lo que realmente les gustaría repartir al talento que tienen.

Aquí entra un doble juego que es importante entender: por una parte la empresa tiene que crear los canales de comunicación adecuados para que los integrantes de la organización comprendan el porqué se remunera de “x” o “y” forma en esa institución.

La segunda cosa es tener un proceso formal por el cual se fijen las expectativas de remuneración correctamente a los empleados, desde el momento del reclutamiento hasta el día en que la persona deja la compañía.

La queja más común alrededor de problemas de compensación, es la falta de comunicación generalizada acerca del tema.

El otro elemento determinante para resolver este problema, es tener un muy claro “ritmo del negocio”, en donde el empleado tenga la seguridad y tranquilidad de cuándo ocurren todos los ciclos de compensación y revisión salarial en la compañía; y por supuesto que estos se cumplan.

Si el empleado tiene la tranquilidad de que las cosas ocurrirán cuando están programadas, y que se respetarán los modelos de compensación, la mayoría de la prueba está superada.

Un factor determinante es que la filosofía de compensación, esté acompañada por criterios muy objetivos y claros de evaluación; y atar a fondo la compensación misma con este Framework. Todo lo anterior tomando en cuenta que cualquier programa de incentivos (monetario, o no), debe estar basado en una auténtica y reconocida meritocracia.

Por último, es determinante que exista claridad en lo que forma parte de la compensación, contra lo que son incentivos específicos por “outstanding performance”, y me refiero específicamente al bono.

Los bonos NO son parte de la compensación de uno, estos incentivos están diseñados para empujarnos más allá de nuestras capacidades “normales”, para verdaderamente inspirarnos a tomar riesgos calculados, y terminar haciendo cosas “above and beyond the call of duty”.

Es crítico tener a nuestra gente compensada correctamente; es crítico que ellos se sientan bien compensados y por último es crítico que todos sepan qué piensa la compañía acerca de este tema.

“Compensación” no debería de ser un secreto, así como tampoco HR debería de ser la “Policía China”, dentro de una compañía.

Como dicen en mi país: hablando se entiende la gente.

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Hoy fui recordado por un conocido, acerca de mi propia visión de cómo tratar la marca de la que somos responsables. Así que a continuación tiraré algunas líneas acerca de cómo pienso se deberían tratar las marcas, para fomentar el crecimiento y evolución adecuado de las mismas.

El primer gran error que se comete comúnmente, es creer que porque uno inventó la marca, esta le pertenece y nadie puede opinar de ella. Aquí es donde nacen los mayores estigmas del marketing alrededor de un brand.

Ejemplo perfecto de esto último, es la aberración a “modificar” el logotipo. Típicamente en cualquier compañía con un brand equity descente, hacer modificaciones al logotipo es un taboo. Esto sentencia a la marca a nunca evolucionar (por lo menos gráficamente), y por lo tanto nace una sentencia paralela a que la marca en algún momento se vuelva anacrónica y muera.

Otro error común es tratar obsesivamente de entender, a través de investigaciones (en su mayoría cualitativas), lo que el consumidor realmente piensa del brand.

En esta búsqueda obsesiva, encuentro que se imputa toda una serie de assumptions a la marca, que si bien son ciertos para algunos, no necesariamente aplica representativamente a mis brand followers. De aquí que algunas marcas híper reconocidas de bebidas gaseosas se atrevan a decir que “x” bebida es consumida por un demográfico específico, y que además está ligado a psicográficos mapeados a un punto irreal.

Ejemplo: “Este refresco Light es consumido por hombre y mujeres entre 3 y 35 años, nivel socioeconómico B y B+, y que además no se han identificado con su grupo de edad, por lo que son los ‘eternos jóvenes’ que siguen aún definiendo su identidad personal, la cual reafirman cada vez que toman esta soda”… bullshit…

El tercer error más cometido, es pensar que el marketing tiene la capacidad de cambiar los pensamientos más íntimos de un consumidor, como si al bombardear a los sujetos con mensajes específicos, estos últimos cambiaran radicalmente de parecer, claro, todo gracias a nuestra magnífica publicidad.

Seamos realistas, el consumidor, y sobre todo el “consumidor profesional” (producto del increíble acceso a información que existe hoy), no se puede controlar en ningún sentido; estos individuos piensan, actúan y viven con libre albedrío exacerbado, por lo que rara vez pensará lo que yo quiero, y muchas menos veces hará lo que le pido.

De modo que lo mas lógico parecería ser el dejar nuestra marca en manos de los consumidores, para que estos la definan en el día a día, para que evolucione dentro de la vida de nuestra audiencia (y no paralelamente a ella).

Dejar que jueguen con el logotipo, inclusive incentivar este juego (veamos lo que han hecho Google, Pepsi con su Pecsi, y M&M al hacer que la gente elija el color de las pastillas en su site), es invitar al consumidor potencial a ser parte del brand. Y así con el logotipo, porque no, tener la apertura para recibir cualquier cambio a la marca en general que nos ayude a ponerla en las buenas manos de nuestros más fieles seguidores, al final del día ellos también quieren verla exitosa.

Abortemos está idea de tipo “aguja hipodérmica”, en donde nosotros dictamos el ritmo al cual nuestra marca debe nacer, crecer y evolucionar. En vez de esto invitemos a los interesados a tomar la marca, hacerla suya y moldearla según se vaya integrando a su vida.

Las marcas, como los hijos, no son nuestras…tan sólo nos las han prestado por un rato, para tratar de hacerlas trascender.

La mejor manera en la que lograrán este objetivo, es si las dejamos libres para que nuestros consumidores escriban, en el día a día, las historias de ellas.

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Casi todo comienzo es “sucio”, esto es tan cierto como que cada proyecto exitoso que conozco ha requerido de que la gente que esté comprometida con su crecimiento también se ensucie.

Yo no conozco los arranques “smooth” cuando se trata de negocios, por lo menos no los legales. De hecho, una buena señal de que andamos empujando algo grande, es la cantidad de turbulencia en el despegue.

Por lo anterior me atrevo a decir que los start-up’s, son por naturaleza, “negocios sucios”.

¿Por qué digo esto? Porque aún he de conocer un gran proyecto que desde arranque todo esté en su lugar, bien guardado, ordenado y oliendo a rosas. De hecho, me atrevo a decir que de arrancar así, es muy probable que la idea no tenga un gran futuro.

Cuando subimos “la reja” de nuestro negocio por primera vez, muchas cosas no estarán en su lugar:

• Las finanzas no serán las ideales, (¿finanzas dije?)…
• El equipo será precario y desorganizado.
• El área de trabajo es más bien una zona de desastres (normalmente ubicada en la casa de alguno de los fundadores).
• No existen procesos.
• Los abogados y similares ni siquiera son un “nice to have”, no existen, punto.

Y saben qué, todo lo anterior hace un perfecto e inestable “caldo de cultivo” ideal para el éxito de el proyecto en cuestión. Sin este caos, tengo la certeza de que jamás se llegaría a nada, de hecho este desmen es el orgullo padre de los futuros éxitos.

Ariel Arrieta hace un par de meses, platicando de entrepreneurship me dijo: “nada le hace más daño a un start-up, que el recibir más dinero del estrictamente necesario en su arranque”.

Yo no podría estar más de acuerdo, el problema está en que el cash recibido se va a destinar para tratar de organizar los problemas anteriormente mencionados, pero nunca impactará positivamente al crecimiento de mediano y largo plazo del emprendimiento.

El dinero quita el “trabajo sucio” a la corta, pero desgraciadamente mata la creatividad, innovación y energía que se necesitan para que el bebé se desarrolle al ritmo que se necesita y termine en éxito rotundo.

Así que mi receta de éxito es sencilla: Entre menos “higiénico”, mejor.

Disfruten el caos y aprendan de él, métanse al lodo de cuerpo entero y ¡no se bañen! Tienen que apestar a emprendimiento; contraten gente que no le importe estar enlodado con ustedes.

Concéntrense en lo que realmente hará crecer su emprendimiento (normalmente es el cliente), y no se paren a pensar lo que harían con más capital, en vez de hacer lo que tienen que hacer en ese mismo instante.

Hay sólo dos “caveats” para estas receta: el primero, es que el emprendimiento debe empezar haciendo dinero (rara es la vez que un emprendimiento arranca sin facturar, y lo logra en el futuro) y el segundo, es que el caos no puede durar “seculae seculorum”, es decir, el orden tiene que prevalecer más pronto que tarde.

Créanme, si siguen la receta, los fondos llegan después y si ayudan.

En un principio alguien tiene que hacer el trabajo sucio y no se puede delegar, eso es lo que hacen los verdaderos emprendedores que quieren ser exitosos.