Por mucho, muchos años trabajé en organizaciones cuyo estilo de Management giraba alrededor de utilizar la retro alimentación (el tan famoso “feedback”), como piedra angular para manejar a la gente.

Yo respire, transpiré, puse “el dedo en la llaga” y hasta llegué a creer todo lo que me decían en estas sesiones. También estuve indefinida cantidad de ocasione frente a un compañero, dándole “insights” (disque feedback), en lo yo creía era una forma constructiva.

Ahora creo que casi todas las veces que di retro-alimentación, sencillamente fracasé miserablemente, por lo menos si el objetivo era ayudar.

A ver, revisemos un poco cómo sucede el proceso en términos generales:

• Primero planeamos con el susodicho con semanas de anticipación, una sesión para “hablar de áreas de oportunidad que hemos observado”; poniendo al pobre individuo en un estado de creatividad catatónica por los próximos días a venir… Si no estaba ya cagándola a diario, ahora lo hará sin lugar a duda.

• Una vez hecha la cita, procedemos a investigar con compañeros de trabajo del individuo, en una esperanza de encontrar lo que este está haciendo bien o mal; difícil tarea ya que el 99,9% de todos nosotros no tenemos ni la más remota idea de esto.

• Por último preparamos la información a entregar, por supuesto intentamos ser objetivos, realistas… preparamos una carga argumental digna de la misma Tenis.

Y con todo esto, el temido día nos juntamos con susodicho compañero/peer.

Le decimos todo lo que llevamos preparado, él pretende escucharlo (en un 99.9% de las ocasiones), en el otro 1% sencillamente nos tira un gancho al hígado.

Al final las dos partes pretenden que fue productivo, el “jefe” tuvo la oportunidad de enviar su mensaje, y el pobre sometido a revisión se pasará unos cinco días bastante amargos y confusos.

Evidentemente estoy satirizando una probada herramienta de Management, pero bajo la ironía sí hay algo a reflexionar.

Hace unos días, un buen amigo me comunicó, de manera muy coloquial pero profunda, algunas observaciones que él pensaba me podrían ayudar para ser más productivo.

La forma en la que lo hizo y el contenido espontáneo, fresco y auténticamente personal que utilizó, verdaderamente “me tocó”. Fue impresionante lo que me hizo pensar, y la manera en la que me dejó el campo abierto para replantearme cosas que no había vista como opciones.

En conclusión, tuve mi primera experiencia de “Anti-Feedback”, y me he vuelto adicto.

Ahora que lo vea de nuevo no solo le voy agradecer, sino le voy a pedir unas sesiones más, para tratar de dominar este nuevo arte.

Photo by Hryck.

La gente me pregunta muy seguido cuál es el reto más grande que se tiene cuando se maneja una oficina, diversos países o incluso una región.

Esta pregunta no es trivial, ya que el Management tiene muchísimos retos, y el éxito no lo dará el ser muy bueno manejando un área específica, sino el balance de muchas habilidades que en su conjunto traen como consecuencia el éxito.

Sine embargo, si he de nombrar un solo skill que se debe tener para que una organización tenga una plataforma sólida para el sano crecimiento, entonces tengo que decir que compensación es el factor determinante para el éxito.

No quiero minimizar las demás, solo que, si el grupo de personas en cuestión se siente mal compensando, incluso “indignado” por su compensación… todo lo demás por ende se encontrará fuera de lugar.

EL problema se encuentra en que la compensación está atada a una de las cosas más importantes para un empleado, a saber, su seguridad económica. Yo no conozco a nadie que haya negado alguna vez recibir un aumento salarial o un bono como premio por buen performance (y por nadie incluyo CEO’s, COO’s , etc…); es decir todos queremos ganar bien, y cuando ganamos bien queremos ganar aún mejor.

Lo que se debe entender es que la filosofía de compensación de una empresa está completamente atada a su capacidad económica para premiar a los empleados; en otras palabras, las compañías pagan (por lo menos aquellas que consideran a sus empleados el activo más importante), lo que está en su alcance pagar y no lo que realmente les gustaría repartir al talento que tienen.

Aquí entra un doble juego que es importante entender: por una parte la empresa tiene que crear los canales de comunicación adecuados para que los integrantes de la organización comprendan el porqué se remunera de “x” o “y” forma en esa institución.

La segunda cosa es tener un proceso formal por el cual se fijen las expectativas de remuneración correctamente a los empleados, desde el momento del reclutamiento hasta el día en que la persona deja la compañía.

La queja más común alrededor de problemas de compensación, es la falta de comunicación generalizada acerca del tema.

El otro elemento determinante para resolver este problema, es tener un muy claro “ritmo del negocio”, en donde el empleado tenga la seguridad y tranquilidad de cuándo ocurren todos los ciclos de compensación y revisión salarial en la compañía; y por supuesto que estos se cumplan.

Si el empleado tiene la tranquilidad de que las cosas ocurrirán cuando están programadas, y que se respetarán los modelos de compensación, la mayoría de la prueba está superada.

Un factor determinante es que la filosofía de compensación, esté acompañada por criterios muy objetivos y claros de evaluación; y atar a fondo la compensación misma con este Framework. Todo lo anterior tomando en cuenta que cualquier programa de incentivos (monetario, o no), debe estar basado en una auténtica y reconocida meritocracia.

Por último, es determinante que exista claridad en lo que forma parte de la compensación, contra lo que son incentivos específicos por “outstanding performance”, y me refiero específicamente al bono.

Los bonos NO son parte de la compensación de uno, estos incentivos están diseñados para empujarnos más allá de nuestras capacidades “normales”, para verdaderamente inspirarnos a tomar riesgos calculados, y terminar haciendo cosas “above and beyond the call of duty”.

Es crítico tener a nuestra gente compensada correctamente; es crítico que ellos se sientan bien compensados y por último es crítico que todos sepan qué piensa la compañía acerca de este tema.

“Compensación” no debería de ser un secreto, así como tampoco HR debería de ser la “Policía China”, dentro de una compañía.

Como dicen en mi país: hablando se entiende la gente.

Photo by The Rocketeer

Ayer fui recordado por un buen amigo (Guillermo Marsicovetere, AKA- Willi), acerca del principio de este concepto de Management.

Frecuentemente platicamos de complejos “frameworks” cuando queremos resolver problemas relacionados con nuestro equipo de trabajo, cuando aplicar los conceptos más sencillas es lo que haría una diferencia.

Este es el caso al que hago alusión en esta ocasión…las tres T’s quieren decir:

• Train
• Transfer
• Terminate

Y lo que para nosotros los mortales quiere decir esto , es que en la operación del día a día, tenemos tres pasos (en los que realmente tenemos ingerencia), para que nuestra gente reaccione cuando no está alcanzando el nivel de performance que deseamos de ellos:

• Entrenar, lo primero es entender si la persona que hemos puesto para desarrollar lo deseado, tiene el conocimiento necesario para hacerlo. No se puede exigir a alguien que haga algo a lo que nunca le hemos dicho cómo hacerlo… básico, pero probablemente uno de los errores más comunes.

• Transferir, si después de ser entrenado correctamente el individuo en cuestión continúa con problemas para entregar lo que se le pide, cabe la duda si dicho individuo está en la posición correcta o no. Este es el último círculo de influencia en la que una organización realmente puede hacer un impacto por el individuo.

• Terminar, aunque difícil para ambos, la organización y el individuo, este es el mejor favor que se le puede hacer a alguien que sencillamente necesita cambiar de compañía y probablemente de lo que estaba haciendo en términos generales.

Estamos acostumbrados que despedir a alguien es hacerle un daño irreversible, en mi experiencia no es así, cuando se termina el empleo de una persona que sencillamente no puede hacer el trabajo, o peor aún, no está feliz…en realidad lo estamos ayudando a que tome otros caminos que probablemente tendrán un final más feliz.

Si la empresa no toma esta decisión, es muy probable que el empleado nunca lo tome, condición humana normal.

En la mayoría de las ocasiones el fin, marca el principio.

En mi experiencia el despedir a alguien es difícil, pero en el futuro (si uno y la empresa lo hacen bien), el primero agradecido es el susodicho.

Photo by B Tal