Principios de los 2000’s.

Fórmula 1.

Michael Schumacher va en primer lugar y corriendo a una velocidad promedio de casi 200 KM por hora. Según recuerdo la pista era Japón, y estos freaks le habían puesto a Schumi un medidor de pulsaciones para entender como se comportaba su ritmo cardíaco.

De pronto algo pasa, creo que piso demás los frenos, el coche comienza a dar vueltas sin parar, a debe haber dado como cinco o seis 360’s antes de que el piloto pudiera controlar el coche. No sólo logra controlar el Ferrari, sino que nunca se sale de pista; queda parado en medio del asfalto pero con la punta del coche hacia el lugar correcto.

Schumacher pone la primera velocidad de nuevo, comienza avanzar y logra hacer todo esto sin perder la ventaja. Por cierto, gana la carrera…

Lo que no les he mencionado, es que en toda esta maniobra nunca le varía el ritmo cardíaco ni una pulsación. Para su mente el incidente tan sólo fue una maniobra más de la carrera.

Es evidente que además de ser un super dotado del volante, Michael Schumacher ha entrenado su mente para poder mantener una concentración unifocal impresionante. Pero también está muy claro que el tipo sabe que es líder, se reconoce como campeón, no lo duda y eso le permite ejecutar cada carrera.

Estoy también seguro que el Tetón éste tenía sus miedos, fantasmas y un gran sentido de la responsabilidad al saber que cargaba en sus espaldas con uno de los equipos más importantes. Pero eso evidentemente se quedaba en los pits, en la pista Michael Schumacher era el mejor, lo sabía y lo hacía valer a través de carácter y talento (además de un gran carro, equipo y entrenamiento).

En el Mundo de los negocios esto no es tan distinto.

Veo a algunos lideres que cuando se acerca el momento de tomar decisiones y ejecutarlas, sencillamente no tienen lo que se necesite para parar de dar vueltas el Fórmula 1.

En pocas palabras, les tiembla el pulso.

No hay nada peor para un equipo de trabajo que ver a su líder sucumbir ante la presión, ambigüedad o frustración. Ojo, no siempre se nace con esto, pero sí que se tiene que entrenar para llegar hasta ahí.

Parte de un buen entrenamiento de liderazgo, tiene que estar basado que los futuros directores, managers, CEO’s o el puesto de “10” que quieran ocupar, sepan controlar “su pulso”.

Sin duda habrá equivocaciones, no siempre lograrán parar los giros del coche y además quedar viendo hacia delante para seguir la carrera; pero en ese caso, y sin cambiar el ritmo cardíaco, tendrán que colocar bien el coche y seguir la carrera.

Frente a las tropas el General nunca está derrotado, aunque lo esté, sobre todo antes de la batalla.

En esta sociedad, todos queremos tirar el penal que gana el campeonato, pero muy pocos tienes el entrenamiento y control mental para hacerlo.

Si quieren ser ese que está en el podio, o ese otro que en la junta está cambiando la faz de la compañía tienen que trabajar duro para no sólo tener el “10” en la camiseta, sino también en el carácter.

Si no han aprendido a controlar esa temblorina de manos antes de dar el discurso, o revelar la nueva estrategia, es hora de ponerse a trabajar.

Yo sigo en ese camino, y admiro a quines ya han llegado hasta ahí.

Piensen en esto: Si ustedes tienen miedo y dudan al ejecutar, imaginen el estado de sus tropas… sin duda se están cagando…¡qué peste!…olor a derrota inequívoca.

Hace unos días estaba platicando con el CEO de una de las agencias digitales más reconocidas de la región.

Por supuesto tocamos en el tema de la crisis, los clientes morosos, lo difícil que es vender en este ambiente y todas esas cosas estoy seguro todos ustedes hablan a diario.

Cuando empezamos a platicar acerca de lo cual consideraba él eran sus mejores clientes, y el por qué; la verdad es que me encantó su approach.

Para esta agencia en particular el mejor cliente no es el que tiene el presupuesto más alto, tampoco el que hace grandes promesas de inversión futura; ni siquiera es el que tiene la marca más importante en el/los mercados.

Esta agencia considera que sus mejores clientes son los que trabajan más cerca de ellos, con objetivos claros y rumbo fijo; pero sobre todo: buena onda.

Después de trabajar con un buen número e clientes tóxicos, sencillamente han decidido poner la política de NO aceptar assholes como clientes. Aunque con mucho presupuesto siempre acaban siendo mal negocio, casi nunca se logra quedar bien con ellos, la gran mayoría de la veces están “probando” el medio, y por todo lo anterior los resultados raramente son algo bueno.

Después de escuchar esto, lo primero que pregunté fue acerca de su crecimiento. Es decir: el no tomar clientes con estas características, ¿ha afectado el crecimiento de la agencia?
La respuesta fue contundente: estamos teniendo un año con crecimiento superior al del año pasado.

Me parece interesante la idea de vivir en un Mundo en donde los clientes escogen a sus proveedores, pero los proveedores también hacen un trabajo detenido y minucioso al escoger a sus clientes.

También me parece muy poderoso que cuentas consideradas como “muy buenas”, se queden sin acceso al mejor talento en agencias porque su política como cliente y trato para con sus vendors es malo, errático y a veces hasta soez.

La verdad no se si históricamente esto se ha dado en la publicidad, pero el cambio me parece hasta sincrónico con la publicidad online, y sobre todo con aquella completamente orientada a resultados. Si la agencia y el cliente tienen una relación sana y clara me parecen las dos piedras fundamentales para generar acciones mercadológicas que produzcan resultados efectivos.

Si no aplicar a 100% la política de “no assholes”, por lo menos me parece muy bueno el ejercicio de calificar a los clientes, no por facturación, brand equity o cantidad de trabajo; sino por la empatía, transparencia y compatibilidad al trabajar.

Después de hacer este ejercicio, casi les aseguro que encontrarán que sus mejores clientes, no son los que ustedes creían que eran.

En fin, todo el concepto me sedujo.

Por mucho, muchos años trabajé en organizaciones cuyo estilo de Management giraba alrededor de utilizar la retro alimentación (el tan famoso “feedback”), como piedra angular para manejar a la gente.

Yo respire, transpiré, puse “el dedo en la llaga” y hasta llegué a creer todo lo que me decían en estas sesiones. También estuve indefinida cantidad de ocasione frente a un compañero, dándole “insights” (disque feedback), en lo yo creía era una forma constructiva.

Ahora creo que casi todas las veces que di retro-alimentación, sencillamente fracasé miserablemente, por lo menos si el objetivo era ayudar.

A ver, revisemos un poco cómo sucede el proceso en términos generales:

• Primero planeamos con el susodicho con semanas de anticipación, una sesión para “hablar de áreas de oportunidad que hemos observado”; poniendo al pobre individuo en un estado de creatividad catatónica por los próximos días a venir… Si no estaba ya cagándola a diario, ahora lo hará sin lugar a duda.

• Una vez hecha la cita, procedemos a investigar con compañeros de trabajo del individuo, en una esperanza de encontrar lo que este está haciendo bien o mal; difícil tarea ya que el 99,9% de todos nosotros no tenemos ni la más remota idea de esto.

• Por último preparamos la información a entregar, por supuesto intentamos ser objetivos, realistas… preparamos una carga argumental digna de la misma Tenis.

Y con todo esto, el temido día nos juntamos con susodicho compañero/peer.

Le decimos todo lo que llevamos preparado, él pretende escucharlo (en un 99.9% de las ocasiones), en el otro 1% sencillamente nos tira un gancho al hígado.

Al final las dos partes pretenden que fue productivo, el “jefe” tuvo la oportunidad de enviar su mensaje, y el pobre sometido a revisión se pasará unos cinco días bastante amargos y confusos.

Evidentemente estoy satirizando una probada herramienta de Management, pero bajo la ironía sí hay algo a reflexionar.

Hace unos días, un buen amigo me comunicó, de manera muy coloquial pero profunda, algunas observaciones que él pensaba me podrían ayudar para ser más productivo.

La forma en la que lo hizo y el contenido espontáneo, fresco y auténticamente personal que utilizó, verdaderamente “me tocó”. Fue impresionante lo que me hizo pensar, y la manera en la que me dejó el campo abierto para replantearme cosas que no había vista como opciones.

En conclusión, tuve mi primera experiencia de “Anti-Feedback”, y me he vuelto adicto.

Ahora que lo vea de nuevo no solo le voy agradecer, sino le voy a pedir unas sesiones más, para tratar de dominar este nuevo arte.

Photo by Hryck.

La gente me pregunta muy seguido cuál es el reto más grande que se tiene cuando se maneja una oficina, diversos países o incluso una región.

Esta pregunta no es trivial, ya que el Management tiene muchísimos retos, y el éxito no lo dará el ser muy bueno manejando un área específica, sino el balance de muchas habilidades que en su conjunto traen como consecuencia el éxito.

Sine embargo, si he de nombrar un solo skill que se debe tener para que una organización tenga una plataforma sólida para el sano crecimiento, entonces tengo que decir que compensación es el factor determinante para el éxito.

No quiero minimizar las demás, solo que, si el grupo de personas en cuestión se siente mal compensando, incluso “indignado” por su compensación… todo lo demás por ende se encontrará fuera de lugar.

EL problema se encuentra en que la compensación está atada a una de las cosas más importantes para un empleado, a saber, su seguridad económica. Yo no conozco a nadie que haya negado alguna vez recibir un aumento salarial o un bono como premio por buen performance (y por nadie incluyo CEO’s, COO’s , etc…); es decir todos queremos ganar bien, y cuando ganamos bien queremos ganar aún mejor.

Lo que se debe entender es que la filosofía de compensación de una empresa está completamente atada a su capacidad económica para premiar a los empleados; en otras palabras, las compañías pagan (por lo menos aquellas que consideran a sus empleados el activo más importante), lo que está en su alcance pagar y no lo que realmente les gustaría repartir al talento que tienen.

Aquí entra un doble juego que es importante entender: por una parte la empresa tiene que crear los canales de comunicación adecuados para que los integrantes de la organización comprendan el porqué se remunera de “x” o “y” forma en esa institución.

La segunda cosa es tener un proceso formal por el cual se fijen las expectativas de remuneración correctamente a los empleados, desde el momento del reclutamiento hasta el día en que la persona deja la compañía.

La queja más común alrededor de problemas de compensación, es la falta de comunicación generalizada acerca del tema.

El otro elemento determinante para resolver este problema, es tener un muy claro “ritmo del negocio”, en donde el empleado tenga la seguridad y tranquilidad de cuándo ocurren todos los ciclos de compensación y revisión salarial en la compañía; y por supuesto que estos se cumplan.

Si el empleado tiene la tranquilidad de que las cosas ocurrirán cuando están programadas, y que se respetarán los modelos de compensación, la mayoría de la prueba está superada.

Un factor determinante es que la filosofía de compensación, esté acompañada por criterios muy objetivos y claros de evaluación; y atar a fondo la compensación misma con este Framework. Todo lo anterior tomando en cuenta que cualquier programa de incentivos (monetario, o no), debe estar basado en una auténtica y reconocida meritocracia.

Por último, es determinante que exista claridad en lo que forma parte de la compensación, contra lo que son incentivos específicos por “outstanding performance”, y me refiero específicamente al bono.

Los bonos NO son parte de la compensación de uno, estos incentivos están diseñados para empujarnos más allá de nuestras capacidades “normales”, para verdaderamente inspirarnos a tomar riesgos calculados, y terminar haciendo cosas “above and beyond the call of duty”.

Es crítico tener a nuestra gente compensada correctamente; es crítico que ellos se sientan bien compensados y por último es crítico que todos sepan qué piensa la compañía acerca de este tema.

“Compensación” no debería de ser un secreto, así como tampoco HR debería de ser la “Policía China”, dentro de una compañía.

Como dicen en mi país: hablando se entiende la gente.

Photo by The Rocketeer

Hoy fui recordado por un conocido, acerca de mi propia visión de cómo tratar la marca de la que somos responsables. Así que a continuación tiraré algunas líneas acerca de cómo pienso se deberían tratar las marcas, para fomentar el crecimiento y evolución adecuado de las mismas.

El primer gran error que se comete comúnmente, es creer que porque uno inventó la marca, esta le pertenece y nadie puede opinar de ella. Aquí es donde nacen los mayores estigmas del marketing alrededor de un brand.

Ejemplo perfecto de esto último, es la aberración a “modificar” el logotipo. Típicamente en cualquier compañía con un brand equity descente, hacer modificaciones al logotipo es un taboo. Esto sentencia a la marca a nunca evolucionar (por lo menos gráficamente), y por lo tanto nace una sentencia paralela a que la marca en algún momento se vuelva anacrónica y muera.

Otro error común es tratar obsesivamente de entender, a través de investigaciones (en su mayoría cualitativas), lo que el consumidor realmente piensa del brand.

En esta búsqueda obsesiva, encuentro que se imputa toda una serie de assumptions a la marca, que si bien son ciertos para algunos, no necesariamente aplica representativamente a mis brand followers. De aquí que algunas marcas híper reconocidas de bebidas gaseosas se atrevan a decir que “x” bebida es consumida por un demográfico específico, y que además está ligado a psicográficos mapeados a un punto irreal.

Ejemplo: “Este refresco Light es consumido por hombre y mujeres entre 3 y 35 años, nivel socioeconómico B y B+, y que además no se han identificado con su grupo de edad, por lo que son los ‘eternos jóvenes’ que siguen aún definiendo su identidad personal, la cual reafirman cada vez que toman esta soda”… bullshit…

El tercer error más cometido, es pensar que el marketing tiene la capacidad de cambiar los pensamientos más íntimos de un consumidor, como si al bombardear a los sujetos con mensajes específicos, estos últimos cambiaran radicalmente de parecer, claro, todo gracias a nuestra magnífica publicidad.

Seamos realistas, el consumidor, y sobre todo el “consumidor profesional” (producto del increíble acceso a información que existe hoy), no se puede controlar en ningún sentido; estos individuos piensan, actúan y viven con libre albedrío exacerbado, por lo que rara vez pensará lo que yo quiero, y muchas menos veces hará lo que le pido.

De modo que lo mas lógico parecería ser el dejar nuestra marca en manos de los consumidores, para que estos la definan en el día a día, para que evolucione dentro de la vida de nuestra audiencia (y no paralelamente a ella).

Dejar que jueguen con el logotipo, inclusive incentivar este juego (veamos lo que han hecho Google, Pepsi con su Pecsi, y M&M al hacer que la gente elija el color de las pastillas en su site), es invitar al consumidor potencial a ser parte del brand. Y así con el logotipo, porque no, tener la apertura para recibir cualquier cambio a la marca en general que nos ayude a ponerla en las buenas manos de nuestros más fieles seguidores, al final del día ellos también quieren verla exitosa.

Abortemos está idea de tipo “aguja hipodérmica”, en donde nosotros dictamos el ritmo al cual nuestra marca debe nacer, crecer y evolucionar. En vez de esto invitemos a los interesados a tomar la marca, hacerla suya y moldearla según se vaya integrando a su vida.

Las marcas, como los hijos, no son nuestras…tan sólo nos las han prestado por un rato, para tratar de hacerlas trascender.

La mejor manera en la que lograrán este objetivo, es si las dejamos libres para que nuestros consumidores escriban, en el día a día, las historias de ellas.

Photo by _saturnine

Casi todo comienzo es “sucio”, esto es tan cierto como que cada proyecto exitoso que conozco ha requerido de que la gente que esté comprometida con su crecimiento también se ensucie.

Yo no conozco los arranques “smooth” cuando se trata de negocios, por lo menos no los legales. De hecho, una buena señal de que andamos empujando algo grande, es la cantidad de turbulencia en el despegue.

Por lo anterior me atrevo a decir que los start-up’s, son por naturaleza, “negocios sucios”.

¿Por qué digo esto? Porque aún he de conocer un gran proyecto que desde arranque todo esté en su lugar, bien guardado, ordenado y oliendo a rosas. De hecho, me atrevo a decir que de arrancar así, es muy probable que la idea no tenga un gran futuro.

Cuando subimos “la reja” de nuestro negocio por primera vez, muchas cosas no estarán en su lugar:

• Las finanzas no serán las ideales, (¿finanzas dije?)…
• El equipo será precario y desorganizado.
• El área de trabajo es más bien una zona de desastres (normalmente ubicada en la casa de alguno de los fundadores).
• No existen procesos.
• Los abogados y similares ni siquiera son un “nice to have”, no existen, punto.

Y saben qué, todo lo anterior hace un perfecto e inestable “caldo de cultivo” ideal para el éxito de el proyecto en cuestión. Sin este caos, tengo la certeza de que jamás se llegaría a nada, de hecho este desmen es el orgullo padre de los futuros éxitos.

Ariel Arrieta hace un par de meses, platicando de entrepreneurship me dijo: “nada le hace más daño a un start-up, que el recibir más dinero del estrictamente necesario en su arranque”.

Yo no podría estar más de acuerdo, el problema está en que el cash recibido se va a destinar para tratar de organizar los problemas anteriormente mencionados, pero nunca impactará positivamente al crecimiento de mediano y largo plazo del emprendimiento.

El dinero quita el “trabajo sucio” a la corta, pero desgraciadamente mata la creatividad, innovación y energía que se necesitan para que el bebé se desarrolle al ritmo que se necesita y termine en éxito rotundo.

Así que mi receta de éxito es sencilla: Entre menos “higiénico”, mejor.

Disfruten el caos y aprendan de él, métanse al lodo de cuerpo entero y ¡no se bañen! Tienen que apestar a emprendimiento; contraten gente que no le importe estar enlodado con ustedes.

Concéntrense en lo que realmente hará crecer su emprendimiento (normalmente es el cliente), y no se paren a pensar lo que harían con más capital, en vez de hacer lo que tienen que hacer en ese mismo instante.

Hay sólo dos “caveats” para estas receta: el primero, es que el emprendimiento debe empezar haciendo dinero (rara es la vez que un emprendimiento arranca sin facturar, y lo logra en el futuro) y el segundo, es que el caos no puede durar “seculae seculorum”, es decir, el orden tiene que prevalecer más pronto que tarde.

Créanme, si siguen la receta, los fondos llegan después y si ayudan.

En un principio alguien tiene que hacer el trabajo sucio y no se puede delegar, eso es lo que hacen los verdaderos emprendedores que quieren ser exitosos.

Ayer fui recordado por un buen amigo (Guillermo Marsicovetere, AKA- Willi), acerca del principio de este concepto de Management.

Frecuentemente platicamos de complejos “frameworks” cuando queremos resolver problemas relacionados con nuestro equipo de trabajo, cuando aplicar los conceptos más sencillas es lo que haría una diferencia.

Este es el caso al que hago alusión en esta ocasión…las tres T’s quieren decir:

• Train
• Transfer
• Terminate

Y lo que para nosotros los mortales quiere decir esto , es que en la operación del día a día, tenemos tres pasos (en los que realmente tenemos ingerencia), para que nuestra gente reaccione cuando no está alcanzando el nivel de performance que deseamos de ellos:

• Entrenar, lo primero es entender si la persona que hemos puesto para desarrollar lo deseado, tiene el conocimiento necesario para hacerlo. No se puede exigir a alguien que haga algo a lo que nunca le hemos dicho cómo hacerlo… básico, pero probablemente uno de los errores más comunes.

• Transferir, si después de ser entrenado correctamente el individuo en cuestión continúa con problemas para entregar lo que se le pide, cabe la duda si dicho individuo está en la posición correcta o no. Este es el último círculo de influencia en la que una organización realmente puede hacer un impacto por el individuo.

• Terminar, aunque difícil para ambos, la organización y el individuo, este es el mejor favor que se le puede hacer a alguien que sencillamente necesita cambiar de compañía y probablemente de lo que estaba haciendo en términos generales.

Estamos acostumbrados que despedir a alguien es hacerle un daño irreversible, en mi experiencia no es así, cuando se termina el empleo de una persona que sencillamente no puede hacer el trabajo, o peor aún, no está feliz…en realidad lo estamos ayudando a que tome otros caminos que probablemente tendrán un final más feliz.

Si la empresa no toma esta decisión, es muy probable que el empleado nunca lo tome, condición humana normal.

En la mayoría de las ocasiones el fin, marca el principio.

En mi experiencia el despedir a alguien es difícil, pero en el futuro (si uno y la empresa lo hacen bien), el primero agradecido es el susodicho.

Photo by B Tal