Principios de los 2000’s.

Fórmula 1.

Michael Schumacher va en primer lugar y corriendo a una velocidad promedio de casi 200 KM por hora. Según recuerdo la pista era Japón, y estos freaks le habían puesto a Schumi un medidor de pulsaciones para entender como se comportaba su ritmo cardíaco.

De pronto algo pasa, creo que piso demás los frenos, el coche comienza a dar vueltas sin parar, a debe haber dado como cinco o seis 360’s antes de que el piloto pudiera controlar el coche. No sólo logra controlar el Ferrari, sino que nunca se sale de pista; queda parado en medio del asfalto pero con la punta del coche hacia el lugar correcto.

Schumacher pone la primera velocidad de nuevo, comienza avanzar y logra hacer todo esto sin perder la ventaja. Por cierto, gana la carrera…
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Hace unos días estaba platicando con el CEO de una de las agencias digitales más reconocidas de la región.

Por supuesto tocamos en el tema de la crisis, los clientes morosos, lo difícil que es vender en este ambiente y todas esas cosas estoy seguro todos ustedes hablan a diario.

Cuando empezamos a platicar acerca de lo cual consideraba él eran sus mejores clientes, y el por qué; la verdad es que me encantó su approach.

Para esta agencia en particular el mejor cliente no es el que tiene el presupuesto más alto, tampoco el que hace grandes promesas de inversión futura; ni siquiera es el que tiene la marca más importante en el/los mercados.

Esta agencia considera que sus mejores clientes son los que trabajan más cerca de ellos, con objetivos claros y rumbo fijo; pero sobre todo: buena onda.

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Por mucho, muchos años trabajé en organizaciones cuyo estilo de Management giraba alrededor de utilizar la retro alimentación (el tan famoso “feedback”), como piedra angular para manejar a la gente.

Yo respire, transpiré, puse “el dedo en la llaga” y hasta llegué a creer todo lo que me decían en estas sesiones. También estuve indefinida cantidad de ocasione frente a un compañero, dándole “insights” (disque feedback), en lo yo creía era una forma constructiva.

Ahora creo que casi todas las veces que di retro-alimentación, sencillamente fracasé miserablemente, por lo menos si el objetivo era ayudar.

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La gente me pregunta muy seguido cuál es el reto más grande que se tiene cuando se maneja una oficina, diversos países o incluso una región.

Esta pregunta no es trivial, ya que el Management tiene muchísimos retos, y el éxito no lo dará el ser muy bueno manejando un área específica, sino el balance de muchas habilidades que en su conjunto traen como consecuencia el éxito.

Sine embargo, si he de nombrar un solo skill que se debe tener para que una organización tenga una plataforma sólida para el sano crecimiento, entonces tengo que decir que compensación es el factor determinante para el éxito.

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Hoy fui recordado por un conocido, acerca de mi propia visión de cómo tratar la marca de la que somos responsables. Así que a continuación tiraré algunas líneas acerca de cómo pienso se deberían tratar las marcas, para fomentar el crecimiento y evolución adecuado de las mismas.

El primer gran error que se comete comúnmente, es creer que porque uno inventó la marca, esta le pertenece y nadie puede opinar de ella. Aquí es donde nacen los mayores estigmas del marketing alrededor de un brand.

Ejemplo perfecto de esto último, es la aberración a “modificar” el logotipo. Típicamente en cualquier compañía con un brand equity descente, hacer modificaciones al logotipo es un taboo. Esto sentencia a la marca a nunca evolucionar (por lo menos gráficamente), y por lo tanto nace una sentencia paralela a que la marca en algún momento se vuelva anacrónica y muera.

Otro error común es tratar obsesivamente de entender, a través de investigaciones (en su mayoría cualitativas), lo que el consumidor realmente piensa del brand.

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Casi todo comienzo es “sucio”, esto es tan cierto como que cada proyecto exitoso que conozco ha requerido de que la gente que esté comprometida con su crecimiento también se ensucie.

Yo no conozco los arranques “smooth” cuando se trata de negocios, por lo menos no los legales. De hecho, una buena señal de que andamos empujando algo grande, es la cantidad de turbulencia en el despegue.

Por lo anterior me atrevo a decir que los start-up’s, son por naturaleza, “negocios sucios”.

¿Por qué digo esto? Porque aún he de conocer un gran proyecto que desde arranque todo esté en su lugar, bien guardado, ordenado y oliendo a rosas. De hecho, me atrevo a decir que de arrancar así, es muy probable que la idea no tenga un gran futuro.

Cuando subimos “la reja” de nuestro negocio por primera vez, muchas cosas no estarán en su lugar:

• Las finanzas no serán las ideales, (¿finanzas dije?)…
• El equipo será precario y desorganizado.
• El área de trabajo es más bien una zona de desastres (normalmente ubicada en la casa de alguno de los fundadores).
• No existen procesos.
• Los abogados y similares ni siquiera son un “nice to have”, no existen, punto.

Y saben qué, todo lo anterior hace un perfecto e inestable “caldo de cultivo” ideal para el éxito de el proyecto en cuestión. Sin este caos, tengo la certeza de que jamás se llegaría a nada, de hecho este desmen es el orgullo padre de los futuros éxitos.

Ariel Arrieta hace un par de meses, platicando de entrepreneurship me dijo: “nada le hace más daño a un start-up, que el recibir más dinero del estrictamente necesario en su arranque”.

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Ayer fui recordado por un buen amigo (Guillermo Marsicovetere, AKA- Willi), acerca del principio de este concepto de Management.

Frecuentemente platicamos de complejos “frameworks” cuando queremos resolver problemas relacionados con nuestro equipo de trabajo, cuando aplicar los conceptos más sencillas es lo que haría una diferencia.

Este es el caso al que hago alusión en esta ocasión…las tres T’s quieren decir:

• Train
• Transfer
• Terminate

Y lo que para nosotros los mortales quiere decir esto , es que en la operación del día a día, tenemos tres pasos (en los que realmente tenemos ingerencia), para que nuestra gente reaccione cuando no está alcanzando el nivel de performance que deseamos de ellos:

• Entrenar, lo primero es entender si la persona que hemos puesto para desarrollar lo deseado, tiene el conocimiento necesario para hacerlo. No se puede exigir a alguien que haga algo a lo que nunca le hemos dicho cómo hacerlo… básico, pero probablemente uno de los errores más comunes.

• Transferir, si después de ser entrenado correctamente el individuo en cuestión continúa con problemas para entregar lo que se le pide, cabe la duda si dicho individuo está en la posición correcta o no. Este es el último círculo de influencia en la que una organización realmente puede hacer un impacto por el individuo.

• Terminar, aunque difícil para ambos, la organización y el individuo, este es el mejor favor que se le puede hacer a alguien que sencillamente necesita cambiar de compañía y probablemente de lo que estaba haciendo en términos generales.

Estamos acostumbrados que despedir a alguien es hacerle un daño irreversible, en mi experiencia no es así, cuando se termina el empleo de una persona que sencillamente no puede hacer el trabajo, o peor aún, no está feliz…en realidad lo estamos ayudando a que tome otros caminos que probablemente tendrán un final más feliz.

Si la empresa no toma esta decisión, es muy probable que el empleado nunca lo tome, condición humana normal.

En la mayoría de las ocasiones el fin, marca el principio.

En mi experiencia el despedir a alguien es difícil, pero en el futuro (si uno y la empresa lo hacen bien), el primero agradecido es el susodicho.

Photo by B Tal